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1、提出一个论点:什么是现代成本管理? 为什么有的企业往往业绩不佳?我觉得,除了我们熟知的诸多原因之外,很可能还有另外一个更为重要的原因,那就是这个企业的组织成本过大。因此这个组织的价值就很小!在现代经济社会中,无论任何一个组织,就其本质而言,都是一
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  1、提出一个论点:什么是现代成本管理

  为什么有的企业往往业绩不佳?我觉得,除了我们熟知的诸多原因之外,很可能还有另外一个更为重要的原因,那就是这个企业的组织成本过大。因此这个组织的价值就很小!在现代经济社会中,无论任何一个组织,就其本质而言,都是一个经济组织。要保持一个经济组织的存在并使其正常运转,就必须支付一定的成本,这就是组织成本;而这个成本的大小在一定程度上就决定了该组织价值的大小。因此,我认为:现代成本管理应该是包括财务成本管理、生产成本管理和组织成本管理在内的一种宏观的成本管理。关于财务成本管理以及生产成本管理方面的论著已经非常普遍,且各有独到之处。所以,本文想就组织成本管理在现代成本管理中的地位和作用问题谈谈自己的一点看法。

  需要指出的是,我们许多企业的领导,尤其是企业的决策者,对于组织成本的认识还很不够,甚至没有认识。因此也就谈不上组织成本管理,更谈不上现代成本管理了。为什么会是这样呢?

  2、提出一个问题:组织成本是企业中一项非常重要的成本支出,并且事关企业的生死存亡

  我们之所以对组织成本认识不够,这恐怕主要是由组织成本本身的特点所决定的。我们知道,成本有狭义和广义之分。所谓侠义成本主要指财务成本和生产成本。财务成本和生产成本可以用货币或者数字来衡量,而且可以在账目上反映出来。但是,在一个企业里,除了财务成本和生产成本之外,还有一种成本,即:隐性成本。隐性成本一般来说很难对它进行精确的计量,也不能准确地从账目上反映出来。比如说我们熟知的机会成本就是隐性成本。经济成本则等于显性成本与隐性成本之和。

  我们不难看出,企业的组织成本仅仅是其经济成本的一部分,因此,自然也是由显性成本和隐性成本所组成。组织成本中的显性成本主要包括管理费用和车间经费等;而组织成本中隐性成本的构成则相对比较复杂,一般难以清楚地认识。

  比如:(1)组织的机会成本:一个企业一旦确定了某一种形式的组织结构,那么它就必定要放弃其它形式的组织结构,而被放弃的组织结构中极有可能存在某种效益更好、效率更高、组织成本更低的形式,或者说收益更大的形式。那种更大的收益就是现有组织的机会成本;

  (2)一般企业的组织结构都要分成若干个部门和层次,用于协调和统一这些部门的工作,这恐怕要付出一定的代价;

  (3)由于上述的原因,在企业里必然会形成一条指挥链。在通常情况下,这条链起着有利于企业的作用。但有时则不但不能起到有利于企业的作用,反而会起一些不利的作用甚至是反作用。若是如此,恐怕同样也要付出不小的代价。

  (4)上级组织的错误决策或管理人员的个人不良行为有时会直接对生产者造成一定的不良影响,从而使生产者情绪低落,导致企业的效益下降,也可能会造成一定的间接损失;

  (5)由于市场是千变万化的,而企业的组织则是相对固定的,甚至可能会表现出较强的刚性。因此就很可能出现这样的情况:由于没能及时适应市场的变化而失去争得市场的机会,从而导致企业陷入困境,等等。所有这些恐怕都是一个企业平时不太留意的、隐性的、而且是一项非常重要的成本支出。需要指出的是,这些隐性成本有时会在我们不经意中给我们造成不可估量的损失!因此,我们说能否对它实行有效的管理事关企业的生死存亡!

  3、探讨两点建议:既然组织成本如此重要,如何才能降低企业的组织成本?

  无论组织成本的构成多么复杂,我们都可以把它分为静态和动态两部分。其中静态部分就是一个组织的本身结构所决定的组织成本,很有可能由于组织结构的不同会造成组织成本的不同;而组织成本的动态部分则是指一个组织在运作过程中,由于机制的不同从而导致组织的效率也不同。因此,要想降低组织成本,就要从认识和分析“组织”这两方面入手:

  首先,组织的静态部分就是组织的结构,也是组织的硬件部分;动态部分则是组织的运作机制,也是组织的软件部分。同样,组织成本也由动态部分和静态部分组成,它们的关系就象演员和舞台。一般来说,一个组织建好后(比如建造一个舞台),其结构是很难改变的。因此,我的第一点建议是:要想降低组织成本,那么这个组织在建立之前就一定要聘请专门的咨询机构进行组织设计,做到力求合理。

  一个组织在建立之前是否设计合理非常关键。需要指出的是,组织设计恰恰是我国企业、尤其是中小型民营企业普遍存在的一个薄弱环节。据有关资料介绍,在发达国家里,企业,特别是大型企业都特别重视组织设计。在组建企业或是企业内部组织改革之前,一般都要聘请专业的咨询机构进行组织设计。听起来有的人可能觉得非常可笑,其实特别正常。就象我们要盖房子,你总要找人设计一下吧!你总不能说盖成啥样算啥样,不行拆了再改吧!我们平时总是喜欢把一个企业看作是一艘轮船,把员工比作船员,把老总比作舵手。这无非是想说明一个道理:只要老总掌好舵,只要员工齐心合力,那么这艘船就一定能够到达胜利的彼岸!但是,我们恰恰忽略了一个非常重要的问题,就是这艘船的结构问题!假如这艘船设计得很糟糕,或者说根本就没有经过正规的设计,而是一艘边造、边拆、边改的轮船,试问:这样的船能经得起大风大浪吗?假如真的遇到大风大浪的话,恐怕再好的船员也会累死,再好的舵手也无力回天!因此,我们应该尽力杜绝企业的组织结构上的先天不足!

  其次,我们在认清组织成本的同时,还要分析和认识人工成本。一个企业的组织结构完成后,由于这个组织中的不同人员在企业中的岗位或职位的不同,他在企业中所起的作用也会不同(比如演员,有主角也有配角)。相应地,企业为不同地位的员工所支付的成本也不同。有人做过测算,说:如果这个职员是个一般的工人,则企业为其工资以外的支出是其工资的1.5倍,如果他是一个中层经理,就是4-5倍,如果是高层领导,则是其工资的8倍,甚至超过8倍!所有这些还是能够做出估算的组织成本,还有一些隐性成本虽然无法估算,但肯定会发生。问题是,假定一个人思想观念很落后,如果这个人是个普通工人,他对企业的影响也许不会太大;但是,如果他是个中层经理,那他对企业的影响就可能大得多!

  因此,我的第二点建议是:要想降低组织成本,就要在组织中实现人力资源的优化配置,做到人员的素质与其岗位相匹配,充分发挥每一个人的智慧和才能!其实,每个人都有他自己的长处,自然也有缺点和不足。而作为一个管理者,他的作用恰恰是要“察人之长、用人之长、聚人之长、展人之长”!如果做不到这一点,那么我们如何降低组织成本?管理者的素质从何体现?因此,我们主张:身为领导,可以不懂技术,但绝不可以不懂得用人!

  4、不成熟的观点和建议:有待我们共同商榷

  由于本人水平有限,再加上资历的限制,文中的一些观点或建议还很不成熟,有待我们进一步商榷。但不管正确与否,我都应该在本文结束前给出一个结论。

  那就是:(1)现代成本管理是包括财务成本管理在内、又不仅仅是单纯的财务成本管理,而应该是企业管理意义上的宏观的成本管理;(我们完全可以从不同的角度去加以论述)(2)现代成本管理不但应该注重企业的组织结构的设计和创新,而且更应该注重对在这种结构中工作的人的管理,让他们在各自的岗位上发挥应有的作用!只有这样,一个企业才能创造出好的业绩!也只有这样才是现代成本管理!

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